Publicaciones en Amics del Pa�s

Cena con Carles Kinder - resumen de contenidos

SEBAP
Resumen de actividades
Data: 03/12/2004
32767 lecturas

Carles Kinder, CEO de GTD Ingenier�a de Sistemas y de Software, fue el invitado a la cena que el Cercle per al Coneixement celebr� el pasado mi�rcoles 1 de diciembre en Barcelona.

L�empresa GTD, fundada al 1987, �s avui da una de les companyies europees m�s rellevants en ingenieria de sistemes i de software en sectors de negoci tals com Espai, Defensa, Aeron�utica, Ind�stria, Ci�ncia i Telecomunicacions. Per� la seva hist�ria, tal i com va explicar Kinder, no estava encaminada des d�un principi cap aquesta direcci�.

Com a economista especialitzat en temes d�economia regional i pol�tiques econ�miques territorials, la diputaci� de Barcelona va encarregar a Carles Kinder, a finals dels anys 80, organitzar una l�nia de Capital Risk orientada a la promoci� de l�activitat econ�mica estrat�gica en el territori catal�.

En aquells moments Catalunya sortia d�una llarga crisi que havia comen�at als anys 70, i, desde la seva formaci� com a economista, Carles Kinder entenia que el m�s important era intentar crear instruments de revitalitzaci� del teixit industrial catal� per fer-lo competitiu amb l�horitz� del final del segle XX.

En coher�ncia amb aquest pensament, la primera acci� com a responsable d�aquesta companyia de Capital Risk de la Diputaci� de Barcelona va ser impulsar un instrument de modernitzaci� industrial. Se li va acudir crear una empresa l�objectiu de la qual f�s introduir el canvi t�cnic que s�havia produit durant els anys 80, que consistia b�sicament en la medici� de la inform�tica com a mecanisme d�automatitzaci� i de millora dels processos productius.

En conseq��ncia van crear com a acci� estrat�gica una companyia amb una ingenieria especialitzada en poder acompanyar les empreses en els seus processos de millora, modernitzaci�, i informatitzaci� de totes les seves l�nies de producci�.

Contravenint tots els principis del Capital Risk, van organitzar una empresa on no hi havia empresari/capital ni projecte empresarial. B�sicament, i com explicava Carles Kinder, van dissenyar un pla d�empresa, i van identificar 5 eninyers joves que responien a un perfil emprenedor capa� de liderar un projecte d�aquest estil.

El bussiness plan requeria 9 milions de les antigues pessetes per posar en marxa la companyia, i com que el Capital Risk en aquell moment tenia limitada la seva participaci� en un 30% del capital, van inventar un capital nominal de 30 Milions per poder insertar els 9 de Capital Risk que eren els realment necessaris per posar en marxa l�empresa. Els altres 5 socis es comprometien a posar la seva feina i aportar el capital contra resultat de la mateixa.

Amb aquesta base neix GTD Ingenier�as de Sistemas y de Software l�any 1987, orientada en un principi a prestar serveis a la ind�stria general dins el territori catal�.

Malgrat la primarenca voluntat generalista, explicava Kinder, aviat es van adonar que la demanda provenia b�sicament del sector de l�autom�bil, la qual cosa no �s d�estranyar donat que era la part m�s important del teixit industrial de Catalunya en aquells moments.

Els tres anys seg�ents van servir a l�empresa per situar-se en un bon lloc dins aquest sector de la ind�stria, creixent en facturaci� i en recursos humans fins a conformar un equip d�unes 30 persones.

En aquell moment, i a partir d�una reflexi� sobre el seu paper dins la cadena de valor (en la qual figuraven en les darreres posicions i lligats a la subcontractaci�), van arribar a la conclusi� que es trobaven en un mercat en el qual els marges eren redu�ts, i on la compet�ncia exclusiva via preus no incentivava la qualitat o la innovaci�. Constatant aix�, van decidir situar-se en entorns on aquesta voluntat d�excel.l�ncia o d�innovaci� f�s m�s apreciada. �s a dir, sectors on la compet�ncia no f�s exclusivament pels preus sin� tamb� per la diferenciaci� dels productes o dels serveis.

En aquest sentit, la not�cia que l�Ag�ncia Espacial Europea planejava construir un nou llan�ador � l�Arianne 5 - , els va fer interessar-se pel sector espacial.

Tal i com explicava Carles Kinder, el nou llan�ador requeria una infraestructura de llan�ament nova, un centre de llan�ament i un centre de control, que hauria de funcionar en base a all� amb el que GTD ja treballava: la inform�tica a temps real.

El repte consistia aleshores en adaptar la tecnologia que utilitzaven per als centres de control de les l�nies productives a les enormes dimensions d�un centre de llan�ament espacial.

El primer requisit per optar al disseny i gesti� d�aquest centre de llan�ament era estar homologats per l�Ag�ncia Espacial Europea.

Tot i aconseguir la homologaci� despr�s d�un llarg proc�s de certificacions i inspeccions, la oferta que van presentar a l� Ag�ncia Espacial Europea va quedar finalista davant d�una multinacional francesa.

Finalment, per�, l�enc�rrec va acabar recaient a mans de GTD, despr�s que la multinacional francesa hagu�s fracassat en l�elaboraci� del projecte que havien dissenyat.

Despr�s de fer el centre de llan�ament, tamb� van accedir a la realitzaci� del centre de control . Amb aix�, avui dia controlen el 100% de la gesti� del centre espacial europeu, del qual tots els sistemes han estat concebuts, dissenyats i implementats per GTD.

El �segment terra� , tal i com l�anomenava Carles Kinder, estava completament a mans de la seva empresa. El nou repte, per tant, es centrava en la ind�stria del software de vol. A partir d�aqu� i despr�s de nous concursos guanyats i perduts, van aconseguir l�enc�rrec de dissenyar el software de vol del cohet Arianne 5.

Avui dia, a m�s del programa de vol de l�Arianne 5, GTD tamb� dissenya el software de diversos sat�l.lits, com per exemple la nau espacial Jules Verne (vehicle autom�tic que ha de servir per alimentar l�estaci� espacial europea de manera autom�tica en el futur).

Despr�s de consolidar-se com a companyia dins els sector espacial, van entrar en el sector aeron�utic: en primer lloc en el camp militar i seguidament en el civil. Avui dia fan una gran part del software dels nous models d�airbus , i incl�s s�n una de les 4 companyies europees amb certificaci� per dissenyar software dels nivells A i B (software cr�tic vinculat directament al vol de l�avi�). Aix� doncs, dins el sector aeroespacial, tot i que, segons comentava Carles Kinder, hi ha empreses molt m�s grans que GTD, el seu treball compta amb el reconeixement internacional .

Un altres reptes que ens explicava Kinder era entrar en el CERN, �una de les grans catedrals del software del m�n�, segons les seves paraules. Van estar m�s de dos anys concursant en diferents ofertes fins que van aconseguir guanyar-ne una que els ha perm�s anar incrementant poc a poc la seva quota de participaci�.

Despr�s de reflexionar sobre la traject�ria de la seva empresa, Carles Kinder explicava alguns dels factors que han anat marcant la seva evoluci�:

l�esfor� i la persever�ncia: cal seguir un objectiu encara que les satisfaccions triguin en arribar.
Qualitat: aconseguir els certificats necessaris per homologar-se per l�Ag�ncia Espacial Europea.
Capacitat d�aprenentatge constant

Tot i ser una empresa competitiva en els sectors aeron�utic i espacial, Carles Kinder explicava que un dels inconvenients que t� aquest mercat �s que t� poca pres�ncia a Catalunya. Per aix� un dels reptes que ara mateix encaren �s introduir-se en el sector financer o tecnol�gic catal�.

En aquest sentit, la credibilitat t�cnica per virar cap a aquests sectors ja la tenen garantida, per� tal i com explicava Carles Kinder, les noves barreres s�n d�una altra naturalesa: les dimensions de la seva empresa (d�uns 300 treballadors), o el fet que �s un mercat en el qu� competeixen grans companyies de serveis integrals entre les quals �s dif�cil fer-se un lloc.

La via d�entrada en aquests sectors, explicava Kinder, ha estat sempre �des de dalt�, �s a dir, assumint grans reptes tecnol�gics. Un exemple �s el fet de derivar activitats de recerca i desenvolupament tot concentrant aquesta activitat sota un denominador com� anomenat KES (Knowledge Enabled Services). B�sicament, tal i com ho explicava Carles Kinder, es tracta d�adaptar la tecnologia que aplicaven per a l�Ag�ncia Espacial Europea a les necessitats de les empreses dels nous sectors a qu� s�encaminaven. Com a exemple, Kinder citava el cas en qu� canviant els inputs dels algorismes que aplicaven per a optimitzar la vida dels sat�l.lits, la mateixa tecnologia podia servir per preveure els perfils de consum dels clients d�una entitat banc�ria o preveure possibles fraus en l��s de les targetes electr�niques.

Aix� doncs, l�entrada en els nous sectors s�ha aconseguit amb l�oferta d�un producte diferenciat, ja que com d�ia Carles Kinder la seva empresa no tenia ni el tamany ni la possibilitat d�oferir serveis integrals.

Despr�s d�aquesta exhaustiva reflexi� sobre l�evoluci� de GTD , les conclusions a qu� arriba Carles Kinder es poden resumir de la seg�ent manera:

Tot i no ser en principi una empresa amb un bussiness plan excelent, van anar-se anticipant al riscos i analitzant estrat�gicament els sectors per identificar oportunitats. Van mantenir sempre la visi� a mig termini i l�aposta per ubicar-se en posicions que els poguessin donar avantatges competitives.

Les claus d�aquest proc�s, segons ell mateix explicava, van ser les seg�ents:

Un lideratge intern clar, que es veia facilitat donades les dimensions mitjanes de la seva empresa. Lideratge tant de recursos interns com de l�equip hum�, al que cal estimular constantment.
Reinvertir recursos i temps en processos de Recerca i Desenvolupament per aconseguir una millora constant en el coneixement de la tecnologia.
Participar activament en els programes institucionals, especialment en els programes de recerca europeus, ja que, a m�s d�aconseguir co-financiaci� per als projectes de recerca, permeten establir xarxes de col.laboraci� i compet�ncia amb altres companyies europees.

Per altra banda, els factors ex�gens no van suposar, segons Carles Kinder, gaire ajuda per a la realitzaci� dels seus projectes. Analitzant la situaci� de les pol�tiques econ�miques de Catalunya, Carles Kinder va identificar els factors que relenteixen la creaci� de noves companyies com la que ha acabat sent GTD:

Una pol�tica industrial orientada a captar inversions de grans multinacionals extrangeres, que generin un cert efecte multiplicador sobre el teixit local, per� sense contemplar una pol�tica industrial sectorial.
Abs�ncia de pol�tiques clares de foment de la Recerca i el Desenvolupament.
Abs�ncia de pol�tiques clares d�utilitzaci� de recursos p�blics per generar desenvolupament tecnol�gic.
Abs�ncia de grans companyies que renovin el teixit industrial de Catalunya, cosa que s� succeeix per exemple al Pa�s Vasc, on grans companyies com Iberdrola han optat per proveir-se dels seus serveis tecnol�gics en empreses del seu entorn, afavorint aix� l�aparici� i el creixement d�empreses de serveis tecnol�gics al Pa�s Vasc. Segons Carles Kinder, en aquest cas Iberdrola ha aconseguit proveir-se del mateix servei a mig termini que li hauria ofert la General Electrics d�Estats Units, per� disposant de tecnologia pr�pia i d�un entorn tecnol�gic que li facilitar� evolucionar en els seus sistemes.
Abs�ncia de pr�ctiques de cooperaci� entre les empreses.
Abs�ncia d�una visi� empresarial a llarg termini, cosa que suposa una limitaci� per certes planificacions estrat�giques.

Carles Kinder va concloure la seva reflexi� indicant que el repte de GTD Ingenier�a de Sistemas y de Software consisteix desde els seus inicis en fer, des d�una mitjana empresa, una evoluci� cap a un posicionament competitiu en el qual la fortalesa resideixi en el coneixement, i sobretot, en que aquest coneixement resideixi en la companyia m�s que no pas repartit entre els seus membres.