Publicacions d'Amics del País
Les apostes estratègiques de Catalunya
Posicionament del Cercle sobre les apostes estratègiques que ha d'emprendre Catalunya per superar la fase de desconcert en la que es troba, i caminar cap a l'establiment d'un model diferenciat i carregat de valor. Xavier Marcet ens explica les bases d'aquest model: superar la fase corporativista, establir unes noves relacions públic – privat, apostar pel creixement, el talent i la innovació radical.
A Catalunya vivim temps d’un cert desconcert. Hem perdut lideratge, diuen uns, entrem en un període de decadència, adverteixen els altres. Per superar aquest estat d’ànim el que segur que no necessitem és recrear-nos en diagnòstics reiteratius i en grans debats. Catalunya necessita definir un nou posicionament, i aquest no ens vindrà de la queixa, sinó de la capacitat d’esforç i de portar a terme apostes estratègiques. El que cal és tenir capacitat de passar de les idees a l’acció, és a dir, innovació en el sentit essencial del terme. En aquesta direcció, voldria proposar un exercici d’apostes estratègiques per Catalunya que persegueixen la voluntat de dibuixar un posicionament internacional il•lusionant i a la vegada possible.
Donat que és difícil definir estratègies sense visió, m’arrisco a suggerir-ne una: Catalunya com una de les economies més obertes del món, que basa el seu model diferencial en el talent, el sentit de l’esforç i la cohesió social, tot mantenint la seva identitat secular en el món global.
En el marc d’aquesta visió (accepto que discutible) proposaria impulsar algunes iniciatives estratègiques que portessin Catalunya a un model diferenciat i carregat de valor. Les bases d’aquest model serien: superar la fase corporativista, establir unes noves relacions públic – privat, apostar pel creixement, el talent i la innovació radical.
1) Superar l’atzucac corporativista. Un objectiu estratègic central per Catalunya seria esdevenir un dels països més desburocratitzats d’Europa com a font de competitivitat general, així com tenir unes universitats menys conservadores i més ben situades en el món. Però la sensació és que els polítics i els rectors topen contra estructures que es canvien molt lentament, amb una distància desesperant respecte del tempo d’altres canvis. Constantment sentim parlar de la incapacitat de transformar institucions que es viuen com obsoletes però en què les dinàmiques corporatives conservadores fan impossible canviar. Sense dir-ho, es tira la tovallola perquè aquell que tensa la corda té por d’haver de deixar el càrrec. Calen lideratges molt potents per aguantar aquests tipus de desgast. Però si ens volem diferenciar, aquí hi ha dos objectius de primer ordre i que no depenen més que de nosaltres mateixos.
2) Créixer. Sense massa crítica empresarial no tindrem autonomia real. Les empreses catalanes són petites i han de créixer i els enzims del creixement han d’estar en la classe empresarial, no ens enganyem. Créixer vol dir reconèixer als que arrisquen i sostenen projectes que acaben sent claus per a que Catalunya pugui afrontar el futur amb bases sòlides. Superar aquesta sensació que gairebé tot és petit i poc ambiciós és essencial. I per créixer, nosaltres només tenim un camí: valor afegit, talent, innovació. Necessitem més FICOSAS i ho necessitem com l’aigua. L’administració hi pot ajudar, però els projectes empresarials cal bastir-los sobre bases empresarials.
3) Focalitzar-nos en talent. Atreure, desenvolupar i retenir talent és estratègic de veritat. Tenim escoles de negoci de primera divisió i universitats que els haurien de seguir l’exemple. Talent atreu talent, i el talent es troba en universitats molt internacionalitzades i en empreses d’una certa dimensió (altre cop la dimensió), i també en projectes d’emprenedors. El talent serà una via d’atracció d’empreses. Posar barreres – corporativistes o lingüístiques – al talent seria un greu error. Tenim un país de qualitat, viure bé no és el problema per atraure talent, però tampoc és suficient.
4) Innovació radical, en especial aprofitant el nou paradigma de la innovació oberta. Innovació a empreses que tenen una alta capacitat de portar al mercat noves idees, vinguin d’on vinguin, innovació a les administracions per generar valor i eficiència generals i innovació en unes universitats que tinguin una recerca bàsica excel•lent, una part de la qual cal que esdevingui innovació en períodes raonables per la resta del món. Benvingut el Pacte Nacional per a la Recerca i Innovació si ens serveix per a prendre decisions en aquest camp de prioritat estratègica absoluta.
5) Pensar a escala món. Disciplinar-nos en una nova fase de la internacionalització que moltes empreses van fer bé en els noranta, és també estratègic. Apostar per territoris estratègics amb decisió, ser molt més presents a Estats Units, a Xina, a Índia i també a Llatinoamèrica. A escala món, els continguts es pensen en anglès i de tant en tant cal pensar en gran. Creem un pont aeri amb Nova York, o Boston o Califòrnia, o amb Frankfurt, o amb Londres, i tractem Madrid com una gran capital econòmica on hem de fer molt més negoci del que fem. Enviem els brillants a San Francisco, a Shangai o a Singapur, i procurem que tornin i ens lliguin al món de veritat. Fem un Erasmus per als qui s’ho mereixin de secundària. Multipliquem per 10 l’Oficina del COPCA als Estats Units, etc. I deixem d’amagar en la nostra geopolítica les nostres deficiències de domini de l’anglès.
6) Triar. A més, hauríem de ser capaços de triar com a prioritat nacional algun clúster consolidat o emergent i procurar que jugués a primera divisió internacional. Potser ens equivocaríem, però el que és un error segur és continuar fent sempre les apostes a mitges. Si és de sanitat, bé, si és de bio, bé, el que sigui, però alguna cosa amb gent de talent i empreses amb cara i ulls a escala món. Cal triar.
7) Nova relació públic – privat. Per a mi, aquesta és una de les claus de diferenciació estratègica més important. La majoria de programes ben intencionats de promoció econòmica acaben tenint uns resultats molt poc eficients perquè es perden en procediments que són tan garantistes que acaben sent molt poc efectius. Proposo canviar completament la cultura: ajudes molt ràpides i directes i control a posteriori i el que abusi que ho pagui. Jo proposo homologar empreses no especulatives i buscar-hi un tracte personalitzat a través d’un contracte - programa estratègic per a l’empresa i estratègic per al país. Ja sé que no tots els interventors hi estaran d’acord, però si cal legislar perquè quedin coberts, estaria bé fer-ho. El que no pot ser és que els protocols per ajudar a créixer, innovar o internacionalitzar-se continuïn actuant de desincentiu. I el que no pot ser és que no vinguin grans empreses.
8) I les infraestructures? També. Però hem caigut ara en la trampa de pensar que ens ho arreglaran tot. Les infraestructures han de funcionar, però totes, no només les logístiques, les de cohesió social (escola, sanitat, habitatge) i també les de la seguretat. Si no sortim del cercle polític – mediàtic format per infraestructures i identitat, quan volguem atrapar el món amb el que ens agradaria comparar-nos, l’haurem perdut de vista. Les infraestructures i la identitat són més essencials si sabem on volem anar.
El govern fa un esforç d’estabilitat (segurament el darrer debat de política general, li va anar tot el bé que li podia anar). El govern fa una aposta social i té diners per infraestructures. Molt bé, és una base necessària, imprescindible. Però ara toca apostar per la innovació, el talent, el creixement i cal fer-ho enfrontant-nos més valentament als corporativismes, acostumant-nos a triar i a desenvolupar una relació públic – privat revolucionàriament eficient. I aquesta no és només responsabilitat del govern. És la pota que falta, i no és menor, perquè és la que ens permetrà diferenciar-nos i tenir un relat per presentar al món.
Xavier Marcet i Gisbert
